Gutiérrez, FM 2020. “Influencia de los equipos integrados y la coubicación para lograr el costo objetivo en proyectos de construcción”. En: Tommelein, ID y Daniel, E. (eds.). Proc. 28.ª Conferencia Anual del Grupo Internacional de Construcción Lean (IGLC28), Berkeley, California, EE. UU., doi.org/10.24928/2020/0109, en línea en iglc.net
Abstract
Los proyectos de construcción son complejos y la creación de valor no puede ser realizada únicamente por una empresa; por esta razón se crean contratos temporales entre empresas constructoras, diseñadores y propietarios. Sin embargo, estas relaciones contractuales se dificultan cuando los intereses y necesidades de cada empresa contrastan con las del proyecto y generan problemas de colaboración entre las partes. El presente estudio describe la implementación de prácticas de integración de proyectos como la coubicación y equipos integrados en un proyecto de construcción en Lima, Perú. Las ideas propuestas resultaron en ahorros para el proyecto. El estudio detalla las ideas por disciplina y los logros obtenidos.
Palabras claves
Integración, Procesos, Valor de Flujo de Transformación, Costo Objetivo, Entrega Integrada de Proyectos (IPD)
Introduction
Los proyectos de construcción son de naturaleza compleja por lo que la creación de valor no puede ser realizada únicamente por una empresa, es por ello que se crean contratos temporales entre empresas constructoras, diseñadores y propietarios. Sin embargo, estas relaciones contractuales se dificultan cuando los intereses y necesidades de cada empresa contrastan con las del proyecto y generan problemas de colaboración entre las partes. Para resolver este tipo de problemas se han propuesto estrategias y soluciones de integración, como involucrar a los principales participantes del proyecto desde etapas tempranas para desarrollar los objetivos del proyecto en su conjunto (Forgues, Koskela y Lejeune, 2008; Reed et al. ., 2017). Dentro de estas soluciones, muchas veces la forma de trabajo propuesta incluye que los miembros del proyecto que forman parte de diferentes organizaciones compartan el mismo espacio físico (Kokkonen y Vaagaasar, 2018). Este “espacio de trabajo” variable según las investigaciones se utiliza para mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio en proyectos de Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AEC) revelando grandes ventajas (Majava, Haapasalo y Aaltonen, 2019). La colaboración que se desarrolla entre organizaciones bajo el modelo Integrated Project Delivery (IPD) depende en gran medida del “big room” (Khanzode, Fischer y Reed, 2007) o espacio de trabajo compartido, que requiere la presencia constante de casi todos los participantes y es particularmente difícil para proyectos pequeños o medianos. Por ello, se han desarrollado investigaciones que proponen sustituir este espacio de trabajo físico por uno virtual (Dave, Pikas, Kerosuo y Mäki, 2015; Ma, Zhang y Li, 2018). De esta manera, la presente investigación busca describir cómo el uso de un equipo integrado que utiliza la misma ubicación física como espacio de trabajo puede generar alternativas de diseño que, combinadas con métodos adecuados de estimación de costos, pueden resultar beneficiosas para los proyectos de edificación.
Antecedentes
Durante la última década, empresas e investigadores han defendido la necesidad de creación de valor a través de la colaboración entre organizaciones (Le Pennec y Raufflet, 2018). Sin embargo, la forma en que las empresas se organizan para desarrollar un proyecto de construcción no es la ideal debido a los conocidos problemas para lograr la colaboración tales como: mala comunicación, industria fragmentada y relaciones adversas (Nicolini, Holti y Smalley, 2001).
Existen modelos que proponen que utilizando el diseño colaborativo, la gestión de requisitos y los espacios colaborativos se logra una empresa con una mejor propuesta de valor (Alhava et al., 2015). Además soluciones como la ubicación de los miembros de un proyecto en espacios colaborativos (coubicación), pueden incrementar la colaboración (Kokkonen y Vaagaasar, 2018; Tezel, Aziz, Koskela, y Tzortzopoulos, 2016). También la integración de los equipos y el logro de la colaboración es importante para tener un proyecto exitoso que genere valor y satisfacción del cliente (Choi, Yun, Leite, y Mulva, 2019; Lee, Tommelein, y Ballard, 2010; Forgues, Koskela, y Lejeune, 2008). Además, Hagedoorn, Lokshin y Zobel (2018) sostienen que se debe destacar la diversidad como un factor importante en las características de las organizaciones y los proyectos basados en alianzas. Por lo tanto, la configuración de las organizaciones no debe verse a través de un enfoque de “talla única”. que este efecto de la diversidad hace que un alto nivel de variedad sea óptimo en entornos con mayor modularidad o un alcance más amplio de distribución del conocimiento.
Por otro lado, el costeo objetivo es una técnica de gestión eficaz que se ha utilizado en la fabricación durante décadas para lograr la previsibilidad de los costes durante el desarrollo de nuevos productos. La adopción de esta técnica promete beneficios para la industria de la construcción en su lucha por aumentar el número de resultados exitosos y la certeza de la entrega del proyecto en términos de costo, calidad y tiempo (Zimina, Ballard y Pasquire, 2012). Kronand Von Der Haar (2016) analizó los valores crecientes con costos objetivo relacionados con una relación costo-beneficio optimizada para el desarrollo de proyectos de edificios de oficinas. Indicaron que el cálculo de costos objetivo brinda apoyo a los desarrolladores de proyectos en el desarrollo de propiedades de valor creciente.
Problema de investigación
El problema de investigación se centra en cómo el equipo integrado y el uso de la coubicación pueden beneficiar el logro del costo objetivo de un proyecto de construcción a pesar de que las empresas tengan diferentes intereses (Smits y van Marrewijk, 2012). Lograr que las organizaciones en un proyecto de construcción trabajen de manera colaborativa en un equipo integrado es un desafío. Los proyectos basados en asociaciones de diferentes empresas requieren organizaciones en las que todas las partes trabajen juntas de buena fe, compartan los riesgos del proyecto y tomen decisiones unánimes para mejorarlo (Pargar, Kujala, Aaltonen y Ruutu, 2019).
Objetivo de investigación
Esta investigación tendrá el siguiente propósito: Describir los beneficios de utilizar equipo integrado y coubicación en un proyecto de construcción.
Marco teórico
Según la literatura revisada, han existido varias investigaciones relacionadas con los equipos integrados o la integración de organizaciones en las últimas décadas (Maslin-Prothero y Bennion, 2010). Muchas de estas investigaciones han estado orientadas al sector salud, donde existe una gran cantidad de especialidades que interactúan para la atención de un paciente (Hudson, 2006). Sin embargo, también existe literatura sobre el uso del concepto de equipos integrados en organizaciones basadas en proyectos, como empresas del sector de la construcción (Fleming y Koppelman, 1996).
La integración de equipos se puede definir como una condición en la que diferentes disciplinas u organizaciones con diferentes objetivos, necesidades y culturas se fusionan en una única unidad cohesiva y de apoyo mutuo (Baiden, Price y Dainty, 2006) teniendo en cuenta procesos y culturas colaborativos (Ochieng y Precio, 2009). Los enfoques integrados requieren que individuos de varias organizaciones trabajen juntos para lograr objetivos comunes del proyecto que se puedan alcanzar mediante el intercambio de información. Esto significa que los diferentes procesos empresariales y culturas organizacionales deben alinearse de manera colaborativa (Baiden et al., 2006). Para la presente investigación equipos integrados se refiere a la organización de diferentes empresas y diferentes especialidades trabajando como un solo equipo cohesionado que busca la colaboración y el logro de objetivos comunes de un proyecto.
La revisión de la literatura sobre “espacios de trabajo colaborativos” o “co ubicación” indica que el tema se ha desarrollado desde 2002 aplicado a proyectos. Por ejemplo, Nicolini (2002) indicó que los equipos ubicados en el mismo espacio de trabajo es uno de los factores importantes para el éxito de un proyecto. También un estudio de Hua, Loftness, Heerwagen y Powell (2011) que indican que el concepto de espacio colaborativo se refiere no solo a un espacio físico que conecta a los individuos sino también a las prácticas de colaboración informal o formal dentro del espacio. Para la presente investigación los espacios de trabajo colaborativos (coubicación) el proceso se define como el proceso de ubicar a los equipos en un único espacio físico compartido, donde se puede interactuar con todos los miembros de un equipo.
Los siguientes son los principales términos utilizados en la investigación:
- Equipos integrados: “Una condición en la que diferentes organizaciones con diferentes objetivos, necesidades y culturas se fusionan en una única unidad cohesiva y de apoyo mutuo” (Baiden et al., 2006).
- Coubicación “La ejecución colaborativa del trabajo por parte de miembros clave del equipo del proyecto en una única ubicación física compartida” (Fischer, 2017).
- Método de entrega del proyecto: “Es el proceso mediante el cual se establecen las relaciones contractuales entre el diseñador, constructor y propietario, los roles y responsabilidades de las partes, así como la secuencia de actividades requeridas para entregar el proyecto” (Konchar y Sanvido, 1998).
- Fragmentación: “Separación que existe entre los diferentes participantes del proyecto de construcción, la fase de diseño separada de la fase de construcción, en algunos casos separada de la parte de procura o procura del proyecto” (Baiden et al., 2006).
Caso de estudio
Descripción del proyecto
El proyecto en estudio es un proyecto de edificación ubicado en la ciudad de Lima, Perú. El propietario del proyecto es la empresa Edifica y asignado directamente a la Empresa Constructora denominada Produktiva como responsable de la dirección de construcción y diseño desde las primeras etapas del mismo. El proyecto cuenta con 5 sótanos, 23 pisos, un área cubierta aproximada de 11,673 m2 y un plazo aproximado de diseño de 4 meses y construcción de 20.5 meses.
El costo objetivo asignado para el proyecto se mantendrá confidencial debido a la investigación, sin embargo la investigación se realizará sobre la brecha entre el costo objetivo asignado y la primera estimación del costo del proyecto, el monto fue de más de 1 Millón de soles.
Método
Los pasos para la implementación se muestran en la Figura 1. Estos pasos fueron sugeridos por un consultor Lean. El modelo comienza con un estudio de validación donde se identificaron oportunidades de mejora a través de entrevistas a los participantes clave del proyecto (diseñadores, propietario, contratista, proveedores) con el fin de que se pueda recopilar el conocimiento de cada participante. Luego se forman equipos integrados en una primera sesión donde participan en una reunión el propietario del proyecto y sus representantes, el constructor y sus representantes y los diseñadores y sus representantes. En conjunto se plantean las metas a alcanzar en el proyecto.
Figura 1. Modelo de implementación donde se aprecia el uso de equipo integrado. El modelo fue desarrollado por un consultor lean. Se basó en prácticas de integración de proyectos.
Resultados
En la primera etapa posterior a la entrevista a los participantes del proyecto se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 1, donde se puede apreciar la gran cantidad de ideas generadas. Luego de esa fase se categorizaron las ideas y se obtuvo una lista de nueve categorías que servirían en el futuro para formar los equipos integrados. Los resultados de las categorías se pueden ver en la Tabla 2.
Tabla 1: Ideas de entrevistas con participantes del proyecto
Every proposed idea had to be reviewed to assess its feasibility. In addition to the main participants of the project; designer, builder and owners; Some subcontractors were added after analyze the proposed ideas to detail all the constraints of the process. For example, the slope stabilization subcontractor for anchored walls, the pre-cut structural steel supplier, the melamine furniture subcontractor, the glass and aluminium subcontractor and the pre-slabs subcontractor were included in the evaluation of the ideas feasibility.
Table 2: Categories of the generated ideas through the first interview
Equipos integrados
Finalmente se formaron siete equipos integrados compuestos por 4 personas en promedio y un equipo nuclear como se muestra en la Figura 2. Los equipos integrados estuvieron compuestos por el propietario, el diseñador, el constructor y los principales subcontratistas. El detalle de la organización de cada equipo se puede ver en la Tabla 3. El diseño organizacional se realizó teniendo en cuenta el producto final requerido según las ideas propuestas inicialmente. De acuerdo a esto se identificó cuáles fueron las especialidades que aportaron. Para el caso de la elección de subcontratistas, se realizó un concurso previo en el que se evaluaron factores como innovación, disponibilidad para trabajar colaborativamente, propuestas de ahorro, propuestas comerciales entre otros. Finalmente, en la Tabla 3 también se pueden ver las metas alcanzadas vs las metas inicialmente planificadas.
Figura 2: Estructura de los equipos integrados
Tabla 3: Diseño de equipos integrados, metas de ahorro planificadas y ahorros logrados en el cambio de soles peruanos
Habitación grande o I-room
El desarrollo de la implementación de equipos integrados un trabajo de coubicación se realizó en una amplia sala de trabajo donde inicialmente se realizó una reunión donde se invitó a todos los participantes del proyecto en una sesión plenaria para explicar el modelo de trabajo indicado en la Figura 1. Luego de esto en la misma sala de trabajo se dividieron 4 equipos de trabajo en la misma sala. Donde los diferentes equipos integrados trabajaron en la generación de conocimiento y validación de las diferentes ideas desarrolladas. En la Figura 3 se puede observar el esquema del lugar de trabajo y las fotografías de la Figura 4. Este salón está ubicado en el distrito de Chorrillos, afuera de las oficinas de todas las organizaciones que participan. Es un lugar de trabajo cómodo, de infraestructura modular y con capacidad para albergar 4 equipos de trabajo integrados al mismo tiempo cada equipo con una pantalla interactiva donde se pueden proyectar y revisar planos y modelos BIM. Además de tableros acrílicos ubicados en cada pared.
Figura 3: Gran salón donde se realizaron las sesiones de trabajo de los equipos integrados. En (1) se puede observar la división de la sala en 4 puestos de trabajo. En (2) se puede ver la misma sala dividida para una sesión plenaria con todos los participantes. En (3) se puede ver el plano de distribución. Cada entorno está equipado con pantallas interactivas para revisar modelos BIM y revisar diferentes alternativas.
Figura 4: Fotos de las sesiones de trabajo de los equipos integrados. La explicación de la planificación del proceso de estructura por parte del contratista se encuentra en la foto de la izquierda y el equipo integrado de Muros Anclados en la foto de la derecha.
Discusión
Los proyectos de construcción son muy complejos por lo que es necesaria la participación de varios especialistas para lograr un proyecto que agregue valor a los clientes y que busque continuamente la eficiencia de este. Sin embargo, según explican, es muy difícil lograr la colaboración entre las diferentes organizaciones que participan en un proyecto ya que cada una vela por sus propios intereses. El equipo integrado es una herramienta que, como se explica en el estudio de caso, ayuda de manera plausible a lograr la tan deseada colaboración entre las partes. Las prácticas de integración del proyecto como la integración de equipos y la coubicación han mostrado grandes resultados económicos para el proyecto, sin embargo, hay un resultado que no ha sido medido en la investigación: el grado de satisfacción de cada uno de los participantes por el mejor uso de su tiempo.
Una de las ventajas de las prácticas de integración de proyectos es que la estimación del costo del proyecto se realiza desde que el diseño no está muy maduro hasta que el diseño está listo para la construcción. Esto permite tomar decisiones informadas sobre el costo, en reuniones entre diseñadores, constructores y propietarios. El hecho de haber utilizado el modelo de trabajo indicado ha mostrado grandes resultados económicos para el proyecto, sin embargo hay un resultado que no ha sido medido en la investigación: el grado de satisfacción de cada uno de los participantes por el mejor uso de su tiempo.
Si bien es cierto, los equipos integrados se pueden formar de forma independiente sin utilizar herramientas de colocación. Es recomendable integrar ambas herramientas ya que colocar a los participantes de un proyecto en un mismo lugar de trabajo aumenta la colaboración (Kokkonen y Vaagaasar, 2018) y esto es necesario para que los equipos integrados funcionen.
Visualizar las diferentes alternativas de diseño utilizando modelos BIM también ayudó a tomar decisiones rápidas. Esto se debió a que la comparación entre la cantidad de recursos utilizados en una alternativa versus otra se realizó en cuestión de minutos. La presente investigación sobre la influencia de la tecnología BIM en la forma de trabajar en equipos integrados no ha sido estudiada en profundidad, pero podría ser una investigación posterior.
Conclusiones
Según el caso analizado, el uso de equipo integrado y la coubicación son herramientas que aportan beneficios a los proyectos. Por ejemplo, en el caso estudiado se logró identificar oportunidades de mejora que finalmente se reflejaron en ahorros para el proyecto. Hallazgos similares a los de Tillmann, Berghede, Ballard y Tommelein (2014). También es importante acompañar las alternativas de diseño con una estimación de costos adecuada del proyecto. El lugar de trabajo contribuye a la colaboración entre las partes ya que mejora la comunicación cuando las personas de los equipos se enfrentan. Esto aumenta la velocidad de la toma de decisiones.
Las empresas tuvieron un interesante proceso de aprendizaje. Entre los puntos que funcionaron estuvo el proceso de no juzgar las ideas de los demás, tener un moderador del equipo que promoviera el diálogo y el intercambio de ideas. Sin embargo, también hubo algunas dificultades. Al tener el especialista estructural en varios equipos de trabajo, hubo tiempos de espera en algunos equipos integrados por no contar con el equipo completo.
Una de las preguntas que amerita una investigación independiente es el proceso de costos, la evaluación de alternativas, el planteamiento de las metas por equipo integrado y la secuencia estándar de diseño que se debe seguir para un tipo específico de proyecto.
Agradecimientos
Un agradecimiento especial a la empresa Contratista Produktiva, en especial a César Guzmán Marquina, Gerente General, por ser fiel creyente en el mejoramiento de la industria a través de la aplicación de prácticas recomendadas de construcción lean y destinar el presupuesto de la empresa para la implementación y desarrollo de infraestructura. Además, un agradecimiento especial a Jorge Miranda, Consultor Lean que apoyó la implementación lean en los proyectos y finalmente a Fernando Chávez por el trabajo incansable liderando la implementación y por el conocimiento generado para la industria.
Referencias
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